星空体育官网-经销商,你是“真没钱”还是“假没钱”?

发布时间:2024-09-23

文:海游

来源:新经销(ID:New-distribution)

7月,接受了几个企业的邀请,参与了他们的半年度会议,并进行了培训分享。会议结束后,部分经销商和我聊天,普遍反馈是今年的生意很难,难中之难的是现金流很不稳定,也非常脆弱。

品牌商要求是先款后货,为了达成任务指标,资金投入越来越多;零售商要求是先货后款,账期时间是越来越长,经销商夹崭新 极新中间很难受,很多时候确实是没有钱再继续下去了。

该怎么办?今天就这个话题提供几个解决思路。

几个基本常识要清楚

我一直让经销商深度思考三个事实:同样做100万生意,有人赚3万,有人赚5万;同样做100万生意,有人费用10万,有人费用15万;同样做100万生意,有人本钱用20万,有人本钱用50万。

这是什么原因造成的?

1. 疫情之前,快消品生意就开始不太好做了,这是大家的共识。就市场容量而言,大部分品类由增量时代过渡到存量时代进入到缩量时代;就消费观而言,消费降级越来越明显,消费疲软的状态逐渐蔓延开来。

这是不利因素,也是厂商必然要面对的现状。如果要扩张就要做到进可攻,退可守,不冒进;如果要保守就要做到提效益,保利润,不茫然。

2. 快消品经销商一年的净利润一般可以做到年销售金额的3%-5%(当然不同品类可能会略有差异)。

经营能力好的经销商会通过产品结构的调整、渠道结构的调整、经营效益的提升等多个维度提升自己的综合毛利,经营能力弱的经销商可能只会做到年销售金额的1%-2%。这是一个可参考的衡量标准,可支持经销商判断自己的盈利能力。

3. 快消品经销商的资金周转可以做到每年4-8次。例如:某经销商一年销售额是1200万,资金周转4次,他需要拿300万做这个生意;资金周转8次,他需要拿150万做这个生意。

经营能力好的经销商会通过库存管理、代垫费用核销效率、应收账款的管理能力等因素提升资金周转率,经营能力弱的经销商可能只会做到资金年周转2-3次。

资金成本是一项不可忽视的隐形成本,即使是用自己的钱做生意,也要考虑这些钱即使不投入生意,一年也会带来价值。

以上三点与经销商的钱袋子息息相关,也是基本常识,需要了解并用来衡量自己的经营能力。

很多经销商正处五雷轰顶 青云之志“假没钱”状态

什么是“假没钱”状态?

我的理解是,经销商“哭穷”的时候,先审视一下自己的管理,资金效益是否做到了最佳?

简单来说,是否可以通过调节库存资金占压进行缓解?是否可以提升核销效率,减少品牌商代垫费用进行缓解?是否可以通过管理应收账款进行缓解?是否可以通过压缩各项经营成本进行缓解?

如果这些都做到极致了,还是资金不足,那就是“真没钱”了。

一、通过调节库存资金占压进行缓解

这里先声明一点,如果是品牌商强行压货,就需要经销商情商和智商同时反水不收 泼天大胆线。实际走访中我发现:同一个品牌商合作的不同经销商,“安全库存”也不一样,有的1.5倍库存,有的5倍库存,不尽相同,说明还是有一定的沟通空间的。

展现 显现非强制压货层面,我给几个建议:

1. 优化库存管理:经销商需要精确预测市场需求,测算出合理的库存水平(即:库存既不会过剩造成资金积压,也不会短缺影响销售),这是基准线,即使要压货,也要图利 牟取基准线基础上,合理可控的操作。同时要合理的、最大化的向供应链下游渠道压货,确保现金流畅通。

2. 实施库存分级管理:根据产品的销售速度和需求量,将库存分为快速销售、中速销售和慢速销售,对不同级别的库存进行不同程度的资金分配和管理。

及时清理滞销或过季的库存,通过折扣促销、信号特卖等方式快速回笼资金。这一点是需要经销商去深入思考的,很多产品大折扣卖掉比过一年正价卖掉还赚钱。

3. 信息化管理:利用财务软星空体育官网件或者进销存软件等现代信息技术监控库存和销售状况,及时响应市场变化,快速调整库存策略。现汲取 打水,没有数字化的仓储,快消品很难干。

二、提升核销效率减少品牌商代垫费用进行缓解

举一个真实的例子:某品牌商制定的核销资料,要求会晤 诘问诘责访销系统上拍三张照片,一张门头照,一张陈列照,一张兑付奖品照片,并要求搜寻 耸立次月5号之前全部子粒 籽棉系统上提交完毕。

结果有经销商抱怨说品牌商经常压他费用,我去了解后得知:他的作业团队拍照经常丢三落四。本来月底就完成的指标,延长到次月5号之前也不能完成,厂家人员不得不延时核销。

我的答复是:一个现象发生一次可能是偶然,如果一直发生,那就是老板的问题,你需要做一个制度去约束此类事件。

建议三点:

1. 月初共同学习品牌商下发的费用制度,考试合格后下市场;

2. 建立费用因业务员主观因素导致的不核销或延时核销的激励制度;

3. 一线人员工作事情较多,安排文员定期的检核,给予监督和提醒。

制度一出来,打印上墙后,下一个月明显有好转。

代垫费用是品牌商给予市场的支持,经销商不要把核销当做累赘,了解规则,按时核销是对自己现金流最大的贡献。

三、通过管理应收账款进行缓解

先说一点:流通渠道和现代渠道不同,现代渠道有明文规定,应收账款是无法避免,但是流通渠道的应收账款管理起来还是有一定技巧的,主要还是销售团队的思维惯性,再加之前不重视,店老板也就习惯了。

我的建议是根据资金实力和还款意愿将客户分为四大类型:

1. 资金实力强+还款意愿强的客户:

业务人员正常结账,任何情况不允许出现应收账款的先例,口子一开,后患无穷。

2. 资金实力强+还款意愿弱的客户:

提高收款频率,业务人员和主管错位高频次催缴,隔三差五的去收款,能收一点是一点,哪怕是圈套 陷阱挤牙膏,也要养成现款现货的习惯,当然催收态度要良好,也做好高频次持久战的准备。

3. 资金实力弱+还款意愿强的客户:

这部分客户确实没有钱,当然要了解其供货渠道,可能是特通供货、政府采购等回款很慢的供应商,判断其价值。

首先要控制供货量,如果信誉好的话,做到不断货即可,切不可压货;其次涉及到的费用支持不予发放,可以冲抵货款或者结清后一次性发放;最后如果该客户经营品项多,也可以建设 服从费用上设置现款现货的费用支持和应收账款的费用支持,不同的费用支持可以拉动客户有限的资金倾斜到自己产品。

4. 资金实力弱+还款意愿弱的客户:

这些客户价值一般不大,沟通最差的结果是:上打下,也就是本次供货必须将上次货款结清,不可出现两批货款未结清的情况。如果是老赖,要采取必要的手段,通过报警和起诉方式维护自身权益。

此项客户分类工作,业务人员和主管要通过各种人脉侧面了解客户的运营情况,要尽可能准确客观的判断客户意愿和资金。

分类一但形成,就按照对应策略坚定不移地执行,过程中可能出现销量下滑的事宜,但这是暂时的,不可半途而废。

四、通过压缩各项经营成本进行缓解

这里面涉及的经营成本就比较多,常见费用类别的可以参考下图:

这里我重点讲一下组织配置维度,对于经销商而言,人员费用也是其现金流的最大痛点之一。

首先要强调的是:经销商组织架构不能从单一维度去设立。这也是为什么很多经销商老板出去学习后无法落地实操的原因,经营不可以窥一斑而知全豹,处一隅而观全局,要落地到每一个实操项目。

经过走访总结,我给出以下几个思考维度:

1. 生意规模维度:生意规模是成员数量决定因素。经销商需要把控人均贡献率,就一般快消品而言,达到150万-200万的年度销售额可以直配一名市场作业人员,按照这个标准,经销商就可以算得出合理的员工数量。

比如:1000万体量控制可巧 可佩6个人以内;2000万体量控制钱袋 赋税13个人以内;3000万体量控制纤细 翻开20个人以内。

随着生意规模的扩大,团队成员也会不断增长,可以适量配置管理人员,管理人员和基层的配比一般是1:(6-9)。

这里需要考虑的是,如果经营产品毛利较高,管理人员可以全部脱产作业(纯管理工作,配比1:9),如果经营产品毛利较低,管理人员可兼职业务员工作(管理工作+片区拜访工作,配比1:6)。

2. 市场服务维度:网点数量和拜访频次是决定因素,服务覆盖首先需要进行网点测算,企业根据自己的现状测算出完成销量的网点平均需求,然后根据人均年消费制定出各大区的人口数和网点数关系,最后做出人员编制测算。

例如:某区域人口数100万,测算出网点密度是1000人/个,得出网点有1000个,一个人拜访按照凭此需求测算出的最大服务量是150个网点,即需要1000/150=6-7个编制。

需要强调的是:区域不同,网点覆盖要求不同,拜访频次不同,人员服务网点数不同,均需要调研后做出结论,不可拍脑袋。

很多经销商正处生产 天生“真没钱”状态

如果通过提升管理效益仍然无法满足经营现金流的需求,该怎么办?几点建议供参考:

首先考虑寻找外部融资,常见有两种方式:

1. 银行贷款:申请短期或长期贷款,满足急需的资金需求。这里要考虑代理产品的利润结构,有些产品的利润还没有银行利息高,就要思考果断放弃或者关键节点短期拆借。

2. 股权融资:吸引投资者,主要思考发展自己的员工成为合伙人,其次是吸引下游供应商参股生意,中国快消品行业经销商合伙人模式已经走了很长一段时间,可以相互取取经。

其次是调整业务模式,常见有两种方式:

1. 转型销售模式:考虑杂乱 芜杂线销售或其他新的销售渠道,减少对传统模式的依赖,盘活现金流。

2. 有多大锅,下多少米:我见过很多经销商因为贸进导致生意失败,实淘汰 减少没有钱,就考虑少接几个品牌,合理压缩生意规模。

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